Neue Erlösmodelle im Maschinenbau

Erfolgreiche Implementierung und Monetarisierung von Software Enabled Features

Management Summary

Es ist eine technologische Zeitenwende: Mit der rasanten Vervielfachung des Informationsaufkommens und der Vernetzung von Maschinen, Anlagen und anderen Produkten überwinden Industrieunternehmen Maschinenund Organisationsgrenzen. Radikal neue, in das Internet of Things (IoT) eingebundene Technologien schlagen sich in der gesamten industriellen Wertschöpfungskette ihre Schneise. Software Enabled Features, jederzeit online aktivierbare Zusatzfunktionalitäten eines Produkts, sind für diese neue Zeitrechnung geradezu prädestiniert. Doch wie schaffen es Unternehmen, den digitalen Wandel in Produkten in kommerziell neue Angebote zu transformieren? Dieser Frage gehen wir in unserem Whitepaper mit der Erfahrung aus unzähligen Early-Adopter-Projekten nach. Erfahren Sie, welches neue Erlösmodell für Ihr Produkt in Ihrer Zielgruppe das richtige ist – vom Subscription-Modell mit niedriger Eintrittsschwelle bis zum Outcome-based-Payment-Modell sind technologisch keine Grenzen gesetzt. Lesen Sie, wie Sie einen neuen, hochgradig automatisierten Order-to-Cash-Prozess in Ihrer Organisation implementieren – und wie Sie die Bindung zum Kunden durch Maßnahmen wie die strukturierte Abrechnung von Leistungen und Marketing maximieren. Überzeugen Sie sich letztlich davon, dass neue Nutzungsformen von Produkten echten Mehrwert kreieren: Ihre Kunden können das Augenmerk auf die Liquiditätssicherung legen. Ihr Unternehmen profitiert von reduzierten Wartungskosten und neuen Möglichkeiten im inkrementellen Vertrieb und dem Cross-Selling: Sie erhalten direkten Zugang zu den Casual Usern – also zu der Zielgruppe, die Ihre Features nutzt und damit großen Einfluss auf die Kaufentscheidung hat.

1. Die Zeit ist reif für neue Erlösmodelle

1.1 Der digitale Wandel vernetzt Produkte und Services

Die Digitalisierung in der Industrie hat sich in den letzten zehn Jahren rasant weiterentwickelt. Maschinen und Anlagen sowie Investitionsgüter aller Art sind längst nicht mehr nur mit einer klassischen Speicherprogrammierbaren Steuerung (SPS) ausgestattet. Leistungsfähige Hard- und Softwaresysteme innerhalb eines Produktes ermöglichen heute neue und intelligente Funktionen. Die aktuelle Stufe dieser Entwicklung stellt die Vernetzung der Produkte dar, um diese so in das Internet of Things (IoT) einzubinden.

1.2 Software Enabled Features und Software-Add-ons

Die Vernetzung von Produkten und Services im Internet of Things erlaubt neben Mehrwertdiensten aus verteilten Daten auch das nachträgliche Verändern Ihrer Produkte durch Updates oder Konfigurationen. Diese sogenannten Software Enabled Features, häufig auch als Add-ons bezeichnet, lassen sich online aktivieren und bieten dem Kunden so eine Funktion, die für ihn vorher nicht verfügbar war. Auch wenn der Name dies vermuten lässt, müssen Software Enabled Features nicht ausschließlich softwarebasiert sein. Auch die Integration von Hardware ist möglich.

Ein Beispiel für ein Software Enabled Feature ist etwa die nachträgliche Freischaltung von Fahrassistenzsystemen per Kreditkarte, wie sie in der Automobilindustrie von Tesla eingeführt wurde und nun auch von anderen Anbietern vorbereitet wird.

1.3 Vom Software Enabled Feature zum neuen Erlösmodell

Auch bei der Nutzbarkeit von Software Enabled Features ergeben sich neue Möglichkeiten. So kann eine Funktion neben der dauerhaften Nutzung zeitlich begrenzt oder sogar auf eine bestimmte Anzahl von Ausführungen beschränkt werden. Genau aus diesen Beschränkungsmöglichkeiten ergeben sich neue Chancen im Bereich der Geschäftsmodelle, die es Ihrem Kunden erlauben, als gelegentlicher Nutzer Ihres Produktes auf Funktionen zuzugreifen, die sonst nur Profis nutzen. Letztendlich können Sie Ihrem Kunden so die Finanzierung Ihrer Produkte erleichtern und auch das Risiko hinter jeder seiner Investitionen minimieren. Doch auch für Ihr Unternehmen bieten die neuen Geschäfts- und Erlösmodelle Vorteile. Dieses Whitepaper gibt Ihnen Tipps und Beispiele an die Hand, wie Sie diese neuen Methoden und Technologien zu Ihrem Vorteil nutzen und welche Chancen die neuen Software Enabled Features und die zugehörigen Erlösmodelle bieten. Außerdem erhalten Sie praktische Lösungsansätze, wie Sie Software Enabled Features und die neuen Erlösmodelle in Ihr Produkt integrieren können.

2. Was steckt hinter den neuen Erlösmodellen?

2.1 Neue Erlösmodelle in der Industrie: Was erwartet Sie?

Bestimmte Branchen, wie zum Beispiel der Dienstleistungssektor, setzen bereits seit längerem auf neue mietoder leasingbasierte Geschäfts- und Erlösmodelle. Immer mehr finden diese nun auch in der Industrie Anwendung, in der bisher das klassische Einmalinvestment vorherrschend war. Höchste Zeit also, tiefer in die Möglichkeiten und Potenziale neuer Erlösmodelle für die Industrie einzutauchen. In diesem Kapitel erläutern wir die neuen Modelle und warum sie sich für den Einsatz in der Industrie eignen. Wir gehen dabei detailliert auf den Nutzen für Ihre Kunden sowie Ihr Unternehmen ein. Auch wenn es bis dato keine Musterlösung für die Einführung von neuen Erlösmodellen im Unternehmen gibt, geben wir Ihnen Erfahrungen und Tipps aus der Praxis an die Hand, wie und mit welchen Mechanismen und Technologien Sie neue Erlösmodelle im Unternehmen verankern und welche organisatorischen Veränderungen dazu nötig sind.

2.2 Subscription

Subscription (Deutsch: Abonnement) beschreibt eine Art Miet- oder Leasingmodell. Sie ist damit die einfachste Form für den Einstieg in ein neues Erlösmodell. Hierbei werden Dienste oder Funktionen zeitlich befristet freigeschaltet und in einem wiederkehrenden Turnus verrechnet. Üblich sind zum Beispiel monatliche Zahlungen. Dabei gibt es Varianten mit und ohne Mindestlaufzeit. Auch für Kunden ist der Einstieg in dieses Modell einfach, denn die Unternehmen sind bereits mit wiederkehrenden Kosten vertraut und können auf dieser Basis auch eine Kostenplanung realisieren. Jeder kennt dieses Modell von Handy- und Internetverträgen. In der Vergangenheit haben immer mehr Telekommunikationsprovider Flatrate-Angebote auf den Markt gebracht, was zu einer interessanten Erkenntnis führt: Flatrates sind in der Branche heute allgemein üblich und durch die Kunden akzeptiert, es finden sich nur noch sehr wenige Tarife mit minutengenauer Abrechnung, wie sie früher gebräuchlich waren. Diese Branche bewegt sich also weg vom Pay-Per-Use-Modell. Bereits der Wechsel zu Subscription bietet viele der unter Kapitel 3 beschriebenen Vorteile der neuen Erlösmodelle.

So werden bereits laufende Ausgaben für Softwareentwicklung mit laufenden Einnahmen synchronisiert, was den Cashflow vereinfacht. Für die Erstellung des Preisgefüges leistet das klassische Preisdreieck aus Wettbewerb, Selbstkosten und Wertversprechen hervorragende Dienste. Da der Mehrwert durch die Benutzung von Funktionen und Software in der Regel auch nicht einmalig, sondern über eine Nutzungsdauer hinweg auftritt, können Kunden bei auf Subscription basierenden Angeboten Kosten und Nutzen noch besser abwägen. Gleiches gilt für den Anbieter bei der Preisfindung, wie folgende Abbildung darstellt.

Der Produkthersteller würde einen gewissen Anteil der Einsparung als Kosten – im angeführten Beispiel sind es zehn Prozent – einbehalten. Wettbewerberkosten können auch die bisherigen Kosten für den Einmalkauf eines Produktes sein. Diese können etwa unter Zuhilfenahme der Abschreibungsdauer auf einen Subscription-Preisumgerechnet werden.

Wichtig hierbei ist, die korrekte Basis für den Abschreibungszeitraum zu wählen. Maschinen werden über zehn Jahre abgeschrieben, Soft- und Hardware über drei Jahre1. Die Abschreibungsdauer gibt hier lediglich einen Anhaltspunkt für eine Umrechnung. Eigentlicher Wert sollte die reelle Nutzungsdauer des Produktes sein, die häufig mehr als zehn Jahre beträgt.

2.3 Pay-Per-Use

Der Übergang zwischen Subscription und Pay-Per-Use kann fließend sein. So gibt es Pay-Per-Use-Angebote, die ebenfalls nach der zeitlichen Nutzung abrechnen. In der Regel sind die Zeitintervalle kleiner: Es wird stunden-, minuten- oder sogar sekundengenau abgerechnet. So können an einer Werkzeugmaschine z. B. die Spindelstunden ausschlaggebend für die Kosten sein. Ein entsprechendes digitales Geschäftsmodell hat ein renommiertes, international tätiges Maschinenbauunternehmen umgesetzt: Maschinen sind zeitbasiert buchbar, ihre Nutzungsgebühr errechnet sich – neben einer zu entrichtenden monatlichen Grundgebühr – nutzungsbasiert pro Spindelstunde. Das erhöht die Attraktivität für kleinere und mittelständische Unternehmen. Weitere Anwendungsfälle sind ausführungsbasierte Systeme, bei denen lediglich ein Impuls gemessen wird, z. B.

Blattzähler beim Kopierer. Pay-Per-Use kann aber auch in anderen Formen auftreten. So wird „Use“ in manchen Fällen auch als Lastkollektiv verstanden, das auf eine Maschine wirkt. Ein Lastkollektiv oder Beanspruchungskollektiv ist eine Größe, die die Beanspruchung eines Bauteils oder einer Maschine in einem definierten Zeitraum abbildet. Dieser Ansatz schafft wesentlich mehr Fairness als ein rein zeitbasiertes Modell, da diese Last neben der Zeit auch den Verschleiß einer Maschine und somit den Wiederverkaufswert indirekt berücksichtigt. So kann ein Kunde, der mit seiner Maschine z. B. hartes Titan bearbeitet, stärker zur Kasse gebeten werden als ein Kunde, der lediglich weiches Aluminium verarbeitet. Messbar macht das Kollektiv etwa die Leistungsaufnahme von Antrieben an Maschinen. Welches Pay-Per-Use-Modell Sie auch wählen, es sind zwingend einige Grundsätze zu beachten: Zunächst muss die gewünschte Metrik messbar sein. Es braucht also entsprechend verbaute Sensoren oder oftwarefunktionen. Basierend auf diesen Metriken benötigen Sie ein Modell, das die Berechnung der Kosten auf der Metrik erlaubt. So müssen Sie etwa den Zusammenhang zwischen dem Lastkollektiv einer Maschine und den statistisch zu erwartenden Instandhaltungen oder Schäden kennen, um dadurch auf den Wertverlust und somit auf den Kostenfaktor zu kommen. Achten Sie aber darauf, dass bei aller wissenschaftlichen Genauigkeit ihr Modell nicht zu komplex wird, denn dieses Modell sollte vom Kunden nachvollziehbar sein. Wie auch bei den Telefongebühren möchte der Kunde in der Lage sein, seine Kosten vorauszusehen und gegebenenfalls zu steuern. Auch auf Kundenseite ist eine Pay-Per-Use-Implementierung mit einigen Veränderungen verbunden. Durch die dynamische Abrechnung wird die Kostenplanung erschwert. Des Weiteren besteht ein Spannungsfeld zwischen „User“ und „Chooser“: In der Regel hat der Maschinenbediener keine Prokura für ein Unternehmen, verursacht nun aber durch sein Handeln direkt messbare Kosten. Hier müssen daher Mechanismen integriert werden, die eine Kostenkontrolle beziehungsweise Kostenbremse erlauben. Im Prinzip können hier die Mechanismen verwendet werden, wie sie auch bei Handys und Mobilfunkverträgen für Minderjährige Anwendung finden. Selbst ein vom Vorgesetzten freigegebenes Kontingent à la „Prepaid“ ist denkbar.

2.4 Outcome-based-Payment

Willkommen in der Königsdisziplin: Dieses ergebnisbasierte Erlösmodell ist am schwierigsten umzusetzen, liefert Ihren Kunden aber auch das Rundumsorglospaket. Beim Outcome-based-Payment zählt, was am Ende bei einem Prozess herauskommt. Und genau hier liegt die Schwierigkeit. Zunächst muss Ihr Produktergebnis – wenn möglich automatisiert – messbar sein. Dies sollte im Idealfall innerhalb Ihrer Produkte geschehen und nicht extern. Ihr Produkt muss zudem auf hundertprozentige Prozesskontrolle ausgelegt sein. Auch das ist nicht immer möglich. Bei einer Werkzeugmaschine wird etwa das Arbeitsergebnis maßgeblich durch den Maschinenbediener determiniert. Zudem kann das Ergebnis von Bauteiltyp zu Bauteiltyp variieren. Wo also eignet sich diese Abrechnungsmethode? Bei maximal standardisierten und hochautomatisierten Prozessen, in denen eine Maschine die Qualität messen oder zumindest zu 100 Prozent kontrollieren kann. Analog dazu könnten Hersteller industrieller Güter stärker in die Rolle eines Lösungsanbieters schlüpfen und Anwendungsfälle bedienen, bei denen nicht der Kunde selbst, sondern das Kompetenzteam des Herstellers die Maschinen einrichtet. Allerdings ist dann sicherzustellen, dass sich die Qualität des Arbeitsergebnisses der Maschine nicht über die Zeit verändert. Hierzu ist der Zustand der Maschine zu überwachen. Auch der Kunde muss sehr wahrscheinlich zum Erhalt der Ergebnisqualität beitragen. So ist ihm bei solchen Abrechnungsmodellen z. B. der Einsatz minderwertiger Betriebsstoffe verwehrt. Des Weiteren kann er dazu verpflichtet werden, regelmäßige Wartungen in bestimmtem Umfang durchzuführen. Daher ist es sinnvoll, die Outcome-based-Methode direkt mit Wartungspaketen und einer kontinuierlichen Versorgung mit Betriebsstoffen zu koppeln.

3. Welchen Nutzen bringen neue Erlösmodelle?

Die genannten Erlösmodelle bieten eine Vielzahl an Chancen für Kunden, Vertrieb, Produktentwicklung aber auch für das Geschäftsmodell an sich:

3.1 Nutzen für Ihre Kunden

3.1.1 Professionelles Equipment trotz geringen Budgets

Software macht Maschinen attraktiv, aber auch teuer. Neue Erlösmodelle können helfen, die Konkurrenzfähigkeit zu bewahren. Viele Hersteller von Maschinen in Hochlohnländern setzen verstärkt auf neue intelligente Assistenzsysteme, um sich zu differenzieren – sie tun sich aber oft schwer damit, die hohen Kosten insbesondere für die Entwicklung und den Betrieb der Software durch höhere Maschinenpreise wieder zu monetarisieren. Diese Herausforderung zieht sich durch alle Bereiche der industriellen Investitionsgüter, wie folgendes Beispiel deutlich macht: Von der Planierautomatik bis zur Arbeitsraumbegrenzung: Baumaschinen mit intelligenten Assistenzsystemen sind imstande, die Bauzeit sowie Personal- und Projektkosten von Bauunternehmen zu senken, da auch weniger erfahrene Mitarbeiter die Maschinen ohne Einarbeitungszeit sicher bedienen können. Trotz dieser guten Gründe begrenzen Baufirmen die entsprechenden Budgets oft so sehr, dass diese für den Kauf intelligenter Maschinen nicht ausreichen. Eine Herausforderung für Hersteller intelligenter Maschinen, die sich durch neue Funktionen abgrenzen und der Konkurrenz im Niedrigpreissegment trotzen müssen. Für das oben beschriebene Dilemma zeichnet sich nun eine Lösung ab, die in der Konsumgüterindustrie bereits erfolgreich eingeführt wird. Ein digitales Geschäftsmodell rund um eine Baumaschine mit attraktivem Kaufpreis erlaubt es bauausführenden Unternehmen, intelligente Assistenzsysteme und Zusatzfunktionalitäten immer dann zu nutzen, wenn es sich für sie kostenmäßig rechnet. Hier spielen neue Erlösmodelle – wie in diesem Fall Pay- Per-Use – ihr volles Potenzial aus. Der Kunde reduziert seine Ausgaben und bekommt zugleich ein höherwertiges Produkt mit den Funktionen, die er braucht, wenn er sie braucht.

3.1.2 Vertrieb professioneller Produkte auch an Gelegenheitsnutzer

Das Beispiel zeigt, wie Premiumfunktionen plötzlich auch mit einem geringen Budget erschwinglich werden. Können Funktionen nachträglich oder nur für eine gewisse Zeit aktiviert werden, werden sie aber auch für ganz neue Zielgruppen interessant. Durch Nachkäufe bzw. durch den Kauf der Nutzungslizenz auf Zeit haben deutlich mehr Kunden Zugang zu hochspezialisierten Funktionen. Sie können etwa bestimmte Funktionen nur für einen bestimmten Zeitraum im Jahr buchen – ein Landwirt beispielsweise nur zur Erntezeit. Auch auftragsbezogene Anforderungen sind möglich. So kann ein Lohnfertiger für metallische Produkte für eine zerspanende Maschine eine besonders genaue Fahrweise – Technologiezyklus genannt – buchen, wenn ein einzelner Auftrag dies erfordert.

3.1.3 Wettbewerbsvorteil durch Liquiditätssicherung

Die neuen Erlösmodelle lassen sich nicht nur auf softwarebasierte Features anwenden. Sie können auch für den Verkauf von Hardware selbst verwendet werden. Beispielsweise könnte der oben genannte Baumaschinenhersteller den Kaufpreis seiner Maschine ganz oder teilweise auf die nutzungsbasierte Bezahlung verrechnen. Die derzeit am weitesten verbreitete Variante sind Pay-Per-Use-Leasingmodelle, bei denen sich die monatliche Rate nach der Nutzung bzw. Abnutzung und somit dem zu erwartenden zukünftigen Restwert der Maschine richtet. Banken bieten aber auch Pay-Per-Use-Kredite zum Kauf einer Maschine an. Die Kreditrückzahlung richtet sich dabei nach der tatsächlichen Auslastung der neuen Maschine: Ist diese gering, sinkt die monatliche Rate bis zu einer festgelegten Mindestrate. Steigt die Nutzung, steigt auch die Tilgungsrate bis maximal zur vereinbarten Höhe. Die Pay-Per-Use-Modelle helfen damit Käufer und Verkäufer, die Finanzierung von Maschinen und technischen Anlagen flexibler und liquiditätsschonend zu gestalten: Der Kunde zahlt nur bei vorhandener Maschinenauslastung, wenn er also durch Aufträge Einnahmen generiert. Und der Maschinenhersteller bleibt in wirtschaftlich angespannten Zeiten nicht auf seinen Maschinen sitzen, da sich das Investitionsrisiko für die Käufer minimiert. Beide Seiten sichern ihre Liquidität – gerade in Krisenzeit kann dies ein entscheidender Wettbewerbsvorteil sein. Die Banken hingegen, die das wirtschaftliche Risiko übernehmen, profitieren durch Pay-Per-Use von neuen renditebringenden Anlageklassen.

3.2 Nutzen für Ihren Vertrieb

Aus den genannten Kundenvorteilen resultieren unmittelbare Vertriebschancen für Ihr Unternehmen: Nachverkäufe bzw. der Kauf der Nutzungslizenz auf Zeit eröffnen neue Märkte. Der Zugang zu speziellen Funktionen auf Zeit erweitert Ihre Zielgruppe und kann Ihnen helfen, neue Kunden zu gewinnen. Neben diesen vertrieblichen Effekten ergeben sich auch unternehmensintern Vorteile durch die neuen Geschäftsmodelle:

3.2.1 Inkrementeller Vertrieb und Cross-Selling

Durch die neuen technischen Möglichkeiten kann ein Produkt in einzelne Features zerlegt werden. Der Vertrieb hat die Möglichkeit, inkrementelle Dienste und Produkte zu vertreiben. Diese sind leichter zum Verkaufsabschluss zu bringen, da sie ein geringeres Anfangsinvestment erfordern. Beim darauffolgenden Upselling unterstützen datengenerierte Insights über die bisherige Nutzung. Für den Kunden sinkt die Einstiegshürde.

3.2.2 Nachverkäufe ohne Zwischenhändler

Ein interessanter Nebeneffekt gerade von Software Enabled Features ist, dass der Nachverkauf von Mehrwertdiensten und Funktionen direkt und ohne Zwischenhändler vom Produkthersteller zum Nutzer erfolgen kann. Es muss keine Marge an einen Zwischenhändler abgegeben werden.

3.2.3 Sicherung des Ersatzteilund Versorgungsgeschäfts Gleichzeitig kann der Nachverkauf nicht nur für softwarebasierte Funktionen erfolgen. So können auch Verbrauchsstoffe oder Ersatzteile in einem nutzungsbasierten Abonnement vertrieben werden. Der Kunde profitiert von einer bedarfsgerechten Versorgung, und der Maschinenhersteller sichert seinen Markt ab.

3.3 Nutzen für Ihre Produktentwicklung

Softwareentwicklung stellt im klassischen Einmalvertrieb ein hohes wirtschaftliches Risiko dar. Dies ist determiniert durch die hohen Wartungskosten einer Software in ihrem Lebenszyklus. Statistiken zufolge fallen fast zwei Drittel der Aufwände für eine Software im Lebenszyklus für deren Wartung an.

Das Risiko ist dadurch bedingt, dass der Großteil der Kosten erst dann anfällt, wenn das Produkt vom Kunden bereits bezahlt oder im schlimmsten Fall längst abgekündigt wurde. Erlösmodelle sollten also so kalkuliert sein, dass beim Verkauf der Software die anfallenden Kosten für die Dauer der Wartungszeit gedeckt sind. Gerade im Industriebereich stellt dies ein großes Problem dar, da hier die Nutzungsdauer von Produkten die Nutzungsdauer im Consumer-Bereich bei weitem übersteigt. Nicht selten steht eine Maschine bis zu 20 Jahre in einer Fabrik. In der Vergangenheit wurde versucht, dieses Problem mit Wartungsverträgen zu lösen, die sich jedoch bei den Kunden keiner großen Beliebtheit erfreuen. Zusätzlich bremst die Softwarewartung Ihre Innovationskraft, wie anhand des folgenden Beispiels verdeutlicht werden soll. Stellen Sie sich vor, Sie haben ein Softwareprodukt, von dem Sie jedes Jahr eine neue Version veröffentlichen. Jede Version wird jeweils zwei Jahre verkauft und nach der Abkündigung noch zwei weitere Jahre mit Updates versorgt. Verstetigt sich diese Vorgehensweise, müssen fortlaufend vier Versionen Ihres Produktes parallel gewartet werden. Ist davon auszugehen, dass die Wartung jeder Version rund 15 Prozent Ihrer Entwicklungsabteilung beansprucht, reduziert sich Ihre Innovationskraft somit dramatisch auf rund 40 Prozent. Genau hier entfalten die neuen Erlösmodelle im doppelten Sinn Wirkung. Einerseits finanzieren sie Ihre Wartungsaufwände direkt aus den laufenden Einnahmen, andererseits reduzieren sie Ihren Wartungsaufwand. Hohe Anschaffungskosten beim Einmalkauf einer Software entfallen und halten Ihre Kunden dank des Subscription-Modells nicht länger davon ab, regelmäßig auf eine neue Softwareversion mit den aktuellsten Features zu wechseln. Ihr Wartungsaufwand reduziert sich dadurch erheblich, da Sie im günstigsten Fall nur noch eine Version pflegen müssen – nämlich stets jene, die Ihre Kunden aktuell nutzen.

3.4 Nutzen für Ihr Geschäftsmodell

Tendenziell sind Unternehmen mit wiederkehrenden Umsätzen deutlich höher bewertet als Unternehmen mit Projektgeschäft. Dies hat mehrere Gründe:

3.4.1 Planungs- und Krisensicherheit

Unternehmen mit wiederkehrenden Umsätzen sind krisensicherer. Die Unternehmen sind nicht zwingend auf die kontinuierliche Gewinnung von neuen Projekten angewiesen. Hinzu kommt die gute Planbarkeit von Umsätzen, bedingt durch die laufenden Einnahmen und ggf. Vertragslaufzeiten.

3.4.2 Flexible Preismodelle, Testversionen und Gutscheine

Generell sind der Preisagilität keine Grenzen gesetzt. Zeitbasierte, lastbasierte oder ergebnisbasierte Vergütungen sind beliebig kombinierbar. Auf erforderliche Preisänderung kann blitzschnell reagiert werden. Zudem können neue Kunden z. B. mit kostenlosen Testversionen, Gutscheinen und Rabatten von den eigenen Produkten und Erlösmodellen überzeugt werden.

3.5 Auf einen Blick: Nutzen neuer Erlösmodelle

Alle Bereiche Ihres Unternehmens können von neuen Erlösmodellen profitieren, wie diese Übersicht auf einen Blick zeigt:

4. Welche organisatorischen Änderungen braucht es für neue Erlösmodelle?

Die Einführung neuer Erlösmodelle setzt eine Reihe organisatorischer Veränderungen im Unternehmen voraus. Wenn Sie beispielsweise kleinere Softwarefeatures nachverkaufen, wird das Vertriebsteam dafür nicht eigens zum Kunden fahren. Daher hat Ihr Marketing ab sofort die Aufgabe, den Kunden detailliert über die Verfügbarkeit dieser Features inklusive deren Mehrwert aufzuklären. Darüber hinaus ändert sich der gesamte Order-to-Cash-Prozess. Je nach Ausprägung ist ein völlig neuer, möglichst automatisierter Presales-, Vertriebs-, Auslieferungs- und Abrechnungsprozess erforderlich – hier veranschaulicht durch eine von vielen Möglichkeiten, Ihre Prozesse zu gestalten:

1. Alles beginnt mit Ihrem klassischen Vertriebsmodell. Dem Kunden wird das Basisprodukt, also zum Beispiel die Maschine, verkauft.
2. Auf diese Weise entsteht auch der digitale Vertriebskanal zum Kunden. Mit der neuen Maschine erhält der Kunde seine Zugangsdaten zum Kundenportal. Hier kann er nun nach Belieben neue Dienste buchen. Stimuliert wird dies durch entsprechende Marketingmaßnahmen.
3. Der Chooser ist der Einkaufsberechtigte im Unternehmen. Er kann das Kundenportal nun nutzen, um sich über neue Zusatzfunktionen zu informieren. Die Funktionen müssen sowohl in der Bedienung als auch in ihrem Nutzen verständlich sein. Dem Marketing kommt daher auch hier eine entscheidende Rolle zu.
4. Ein automatisiertes Abrechnungssystem berechnet individuelle Preise basierend auf Kundentypen oder entsprechend der beim Kunden gültigen Steuersätze. Hier werden auch Zahlungsbedingungen wie gültige Lastschriftmandate geprüft.
5. Anschließend kommt Ihr IoT-Backend ins Spiel. Dieses steuert die Funktionen Ihrer Kundenmaschinen, je nach Ausprägung durch bloße Konfiguration oder durch ein ganzes oder teilweises Softwareupdate.
6. Das Gegenstück zum IoT-Backend ist das IoTGateway auf Kundenseite. Beide Komponenten sorgen dafür, dass dem Kunden die neu gewählte Funktion zur Verfügung steht. Ist dies der Fall, beginnt die Abrechnung. Hierüber kann der Kunde etwa per E-Mail informiert werden.
7. Das IoT-Gateway auf Kundenseite managt neben der eigentlichen Steuerung Ihres Produktes die Erhebung der Metriken für die Abrechnung und sendet diese zurück an Ihr IoT-Backend.
8. Vom IoT-Backend werden die Verbrauchsdaten zurück an das automatische Abrechnungssystem gesendet. Dieses enthält auch das Modell, das die Kosten aus den Metriken berechnet. Hier wird für den definierten Zeitraum die Abrechnung durchgeführt.
9. Basierend auf den errechneten Kosten wird dem Kunden die entsprechende Rechnung zugesandt.
10. In der Regel haben Kunden mehrere Möglichkeiten der Bezahlung. Auch darum kümmert sich das Zahlungssystem. So werden die Bezahldienste und Konten auf zugehörige Zahlungseingänge überwacht.
11. Damit Ihr Pay-Per-Use-System nicht losgelöst von Ihren Prozessen besteht, müssen alle Zahlungsströme und Informationsströme zusammenlaufen. Hierfür – und für den Austausch von Stammdaten – ist eine Synchronisierung mit dem ERP-System unerlässlich.

5. Mit welchen Technologien lassen sich neue Erlösmodelle realisieren?

Neben den organisatorischen Veränderungen gibt es einige technologische Anforderungen an die Einführung neuer Erlösmodelle. Sie werden sehen, dass IoT nur ein kleiner Teil der gesamten Prozesskette ist.

5.1 Die Wahl des richtigen Features

Zu Beginn steht die Entscheidung, welches Produkt oder welche Funktion mithilfe der neuen Erlösmodelle verkauft werden soll. Im einfachsten Fall kann dies ein Maschinenfeature wie etwa die Funktion „Bearbeitung“ sein.

5.2 Die technische Unterstützung für das gewählte Feature

Stellen Sie sich vor, Ihr Kunde nutzt Ihr Feature einige Zeit, entscheidet sich dann aber um, weil er Kosten sparen möchte. Was tun Sie? Mitnichten werden Sie zum Kunden aufbrechen und die Funktion händisch aus Ihrem Produkt programmieren. Sie deaktivieren die Funktion aus der Ferne. Was technisch schnell umsetzbar klingt, stellt Entwickler jedoch speziell bei historisch gewachsenen Bestandssystemen vor Herausforderungen. Funktionen sind logisch oft ineinander verkettet, was Performanceeinbußen bei der Entfernung oder Deaktivierung einer Funktion bringen kann. Nehmen Sie sich also Zeit, Ihre Architektur auf diese Anforderung hin zu überprüfen. Selbst wenn Sie eine ganze Maschine im neuen Erlösmodell verkaufen, muss zu jeder Zeit gesichert sein, dass Software in Teilen deaktivierbar ist. Darüber hinaus muss auch die Hardware diese technologische Flexibilität garantieren. Erinnern wir uns an das zu Beginn erwähnte Beispiel: die nachträgliche Freischaltung von Fahrassistenzsystemen per Kreditkarte von Tesla. Stellen Sie sich vor, Sie möchten das Feature nachträglich freischalten. Dazu sollte die bereits im Auto verbaute Hardware des Assistenzsystems eine Selbstverständlichkeit sein. Die hier gezeigte technische Flexibilität sollte sich im besten Fall durch Ihr gesamtes Produkt ziehen. So können Sie unter Umständen auch zukünftig Features nachrüsten, an die bei der Kundenübergabe Ihres Basisproduktes nicht zu denken war.

5.3 Die Verbindung zu Ihrem Produkt

Um Features zu aktivieren und Nutzungsdaten Ihres Produkts aus dem Feld zu empfangen, braucht es eine entsprechende Verbindung. Um vom Netzwerk Ihres Kunden unabhängig zu bleiben, sind eigene Verbindungsstrecken über LTE oder andere Netzwerke die erste Wahl. Achten Sie dabei auf Sicherheit, Datenschutz und Verfügbarkeit. Suchen Sie sich am besten einen passenden und erfahrenen Provider, der Sie dabei unterstützt.

5.4 Der automatisierte Abrechnungsprozess

Die Verbindungsstrecke stellt nur einen sehr kleinen Teil des technischen Aufwands dar. Der weitaus größte Aufwand entfällt auf die Abrechnungsprozesse. Um den zukünftig deutlich kleinteiliger und komplexer werdenden Zahlungsverkehr bewältigen zu können, braucht es zwingend ein automatisiertes Abrechnungssystem. In der Regel sind diese bei Maschinenbauern darauf ausgerichtet, wenige, jedoch sehr hohe Rechnungen zu erstellen, nämlich jene, die beim Kauf einer Maschine anfallen. Pay-Per-Use, Subscription und Outcome-based-Payments eint, dass die Rechnungsbeträge kleiner und die Anzahl und Vielfalt der Rechnungen größer werden. Die Rechnungserstellung wird also teurer, und der Prozess muss häufiger durchlaufen werden, was in der Multiplikation zu großen Mehrkosten führen kann. Insofern wird ein alternatives Bezahlmodell nur dann betriebswirtschaftlich attraktiv, wenn auch der Rechnungsprozess bei mindestens gleichbleibender Flexibilität an Effizienz und Automatisierungsgrad gewinnt. Um den Bezahlprozess weitgehend zu automatisieren, bieten sich Ihnen zwei Möglichkeiten:

• Ein Umbau bzw. eine Erweiterung Ihres bestehenden ERP-Systems ist eine Möglichkeit, um Ihr Unternehmen für die neuen Erlösmodelle vorzubereiten. Einige ERPHersteller (z. B. SAP) bieten bereits entsprechende Module an. Sollten Sie jedoch ein älteres ERP-System nutzen, für das solche Module nicht angeboten werden, ist davon abzuraten, ein solches Modul selbst zu entwickeln oder entwickeln zu lassen. Die Aufwände übersteigen in der Regel den Nutzen bei weitem. Zudem dauert es sehr lange, bis solche selbstentwickelten Module einwandfrei funktionieren. Hier empfiehlt sich die zweite Möglichkeit.

• Es existieren dedizierte Anbieter, die sich ausschließlich auf Abrechnungsprozesse konzentrieren. Dabei sind jedoch keine reinen Zahlungsdienstleister wie Stripe oder Paypal gemeint, sondern Order-2-Cash-Dienstleister wie z. B. Nitrobox, die alle erforderlichen Prozessketten inklusive steuerrelevanter Adaptionen abdecken und komplexe Order-to-Cash-Prozesse automatisieren: Die Systeme managen u. a. verschiedene Businessmodelle, Verträge, Tarife, Währungen, Steuergesetze, Zahlkanäle und Echtzeit-Abrechnungen. Sie können schnell, zuverlässig und sicher in bestehende ERP-Systeme wie SAP, Sage, MS Dynamics oder Datev integriert werden, so dass Unternehmen ihre neuen Monetarisierungsstrategien innerhalb kurzer Zeit erfolgreich implementieren können.

6. Wie werden neue Erlösmodelle im Unternehmen verankert

6.1 Schrittweise und systematisch ans Ziel

Bei der Einführung neuer Erlösmodelle und Software Enabled Features berichten Führungskräfte von den technischen und organisatorischen Herausforderungen, aber auch von erforderlichen Prozessanpassungen und damit letztlich einem notwendigen Mindset-Change. Das folgende Kapitel beschreibt einen Bottom-up-Ansatz, mit dem die Hindernisse schrittweise und systematisch überwunden werden können. Er orientiert sich an den drei Phasen digitaler Geschäftsinitiativen und erlaubt es, klein zu starten, kontinuierlich zu lernen und gleichzeitig zu wachsen (Überblick siehe Abb. 6).

6.2 Erkundungsphase

Ein organisationsweiter Mindset-Change oder die Anpassung der Prozesslandschaft – diese Veränderungen benötigen Zeit und belastbare, monetarisierbare Beweggründe. Sie sollten daher nicht der erste Schritt sein. Starten Sie stattdessen direkt mit einem erfolgversprechenden Angebot. Bringen Sie dieses so weit, dass Kunden den Mehrwert sehen und bereit sind, dafür zu bezahlen. Auf diese Weise werden Hypothesen zu Fakten, die die nötigen Veränderungen innerhalb der Organisation nachvollziehbar machen und damit vereinfachen.

Schnüren Sie ein maßgeschneidertes, erfolgversprechendes Angebot, das die folgenden Eigenschaften erfüllt:

• Monetarisierbarer Mehrwert für den Kunden oder für das eigene Unternehmen. • Der Preis ist tiefer als der Mehrwert, und das Bezahlmodell korreliert zeitlich so gut wie möglich mit dem Nutzen. • Der Kunde kann anfallende Kosten abschätzen oder direkt beeinflussen. • Technische Realisierbarkeit ist gegeben. • Die Aufwände für Betrieb sowie Verrechnungs- und Distributionskanäle sind tragbar – zumindest für den vorgesehenen Testmarkt.

Um diese Kriterien zu erfüllen, empfiehlt es sich, mit Hypothesen zu starten, die in den darauffolgenden Schritten so schnell und kostengünstig wie möglich mit Evidenz gefestigt oder widerlegt werden können. Ein Beispiel ist die folgende Hypothese: „Die aufbereiteten Prozessdaten erlauben es unseren Kunden, die Effizienz ihrer Produktion um durchschnittlich fünf Prozent zu erhöhen“. Diese Hypothese kann getestet werden, indem die Prozessdaten manuell aufbereitet und einigen Kunden manuell zur Verfügung gestellt werden. Das Feedback dieser Kunden wird zeigen, inwiefern der Zielwert erreichbar ist bzw. auch, welchen Wert diese aufbereiteten Prozessdaten für den Kunden effektiv haben. Um mehrere erfolgversprechende Ideen auswählen zu können, sollten verschiedene Hypothesen aufgestellt und geprüft werden. Da dennoch ein Restrisiko bestehen bleibt, werden im weiteren Projektverlauf entstehende Prototypen nur so weit entwickelt, dass diese im ausgewählten Testmarkt mit vertretbarem Aufwand ausgeliefert, betreut und verrechnet werden können.

6.3 Maturitätsphase

Im Rahmen der Erkundungsphase hat sich gezeigt, welche Angebotsideen mit welchen Bezahlmodellen auf positive Resonanz im Markt stoßen. Gleichzeitig zeigen sich in der Regel Schwachstellen und Lücken, die teilweise absichtlich offengelassen wurden oder derer man sich erst im Testbetrieb bewusst wurde.

In der Maturitätsphase geht es um das Schließen dieser Lücken und die erfolgreiche Vernetzung im Unternehmen, sodass am Ende dieser Phase eine stabile Basis für eine langfristige Skalierung und Monetarisierung der Angebote und Bezahlmodelle erreicht ist. Folgend einige Beispiele für Lücken, die häufig erst in der Maturitätsphase geschlossen werden:

• Strukturiertes Sammeln von Anwender-Feedback und Einsatz dessen in der Adaption des Angebots oder des Bezahlmodells • Integration des Angebots in IT-Systeme zur Erhöhung des Automatisierungsgrads (ERP, CRM, PLM, etc.) • Integration in Prozesse oder Adaptierung von Prozessen (z. B. Verrechnungsprozess) • Technische Stabilisierung des Angebots und Vorbereitung für die Skalierung • Aufbau eines Kundensupports für das neue Angebot • Reduktion der Risiken durch Synergien mit Finanzierungspartnern • Überarbeitung der Digitalstrategie auf Basis von Learnings der Explorationsphase • Vorantreiben des Mindset-Change • Komplementäre Absatzfelder für die Verkaufsorganisation

Bevor das Angebot weiter skaliert wird, ist eine gewisse Sicherheit in Bezug auf Stabilität und Effizienz des Angebots, der Automatisierung und der Prozesse erstrebenswert. Technisch kann dieses „Ready to Scale“ mit Stressund Performancetests gut überprüft werden.

6.4 Skalierungsphase

Nun ist es an der Zeit, Investition in Return zu verwandeln und von der Eigenschaft zu profitieren, dass digitale Angebote bei nahezu gleichbleibenden Kosten beliebig viele Male verkauft werden können. Diese Eigenschaft in Kombination mit einem hohen Automatisierungsgrad erlaubt eine sehr schnelle Skalierung. Diese sollte in jedem Fall strukturiert, zielorientiert und mit einem direkten Feedbackkanal erfolgen. Es stellt sich zunächst die Frage, in welcher Dimension die ersten Skalierungsschritte erfolgen sollen. Je nach Zielsetzung stehen die folgenden Skalierungsdimensionen zur Auswahl:

• zusätzliche geografische Märkte • zusätzliche Kundensegmente • zusätzliche Angebote • neue, dem Kundenwert noch besser angepasste Bezahlmodelle • Verbesserung der User Experience

Unabhängig davon, welche Skalierungsdimension eingeschlagen wird: Digitale Plattformen erlauben eine sehr enge und direkte Zusammenarbeit mit den Anwendern. Bei kostenpflichtigen Angeboten sind Nutzer meist sehr gerne bereit, ein Feedback abzugeben, wie das Angebot bei Ihnen genutzt wird, was sie am meisten begrüßen und welche Funktionen ihnen noch fehlen. Denn Sie können durch Weiterentwicklungen auf Basis ihres Feedbacks direkt profitieren. Aus diesen Rückmeldungen können sehr marktnahe Erkenntnisse gezogen werden, um die Weiterentwicklung und Skalierung aktiv zu steuern. Letztlich stellt dies sicher, dass die Unternehmensorganisation, die Mitarbeitenden, die Prozesse und die eingesetzten Systeme bei der eingeleiteten Transformation zur Machine to Machine Economy mitwachsen.

7. Ein Blick voraus: Was bringt die Zukunft?

Die Distributed Ledger Technologie (DLT), zu der u. a. Anwendungen wie Blockchain, Hyperledger Fabric oder IOTA zählen, wird völlig neue Möglichkeiten für IoT bieten. Verschiedene Teilnehmer (z. B. Hersteller und Anwender) können eine IoT-Infrastruktur zukünftig gemeinsam nutzen. Das hat auch Auswirkungen auf den Zahlungsverkehr:

In einer Vision von Jaguar Land Rover verkaufen Fahrzeuge künftig Informationen zu Schlaglöchern und zum Verkehrsfluss, die sie während der Fahrt sammeln. Zugleich können sie selbst Strom- und Mautgebühren entrichten. So entsteht auf Basis einer dezentralen Datenplattform ein Ökosystem aus Fahrzeugen, Straßenbetreibern, Verkehrsinformationsdiensten und Stromtankstellen. Unbedingte Voraussetzung für die Realisierung dieser und ähnlicher Visionen auch in der Industrie ist die Erweiterung der Digitalisierung auf Payment-Prozesse. Pay-Per-Use-Modelle bzw. Payment-Prozesse müssen so automatisiert werden, dass sie kaum bzw. besser keine Kosten verursachen. Nur so werden die Modelle rentabel und praxistauglich. Die DLT-Anwendung IOTA beispielsweise ermöglicht Micropayment- Prozesse, ohne dass dabei Gebühren anfallen. Ein alternativer Ansatz ist es, Zahlungsverpflichtungen auf der Blockchain zu sammeln und einmal im Monat konsolidiert und automatisiert abzurechnen, wie das Evonik, BASF und die Commerzbank schon umgesetzt haben. Via DLT kann die Korrektheit und die Nachvollziehbarkeit der Prozesse ermöglicht werden. Anbieter wie CashOnLedger ermöglichen eine Paymentinfrastruktur für IoT, die den Bezahlprozess für die Nutzung von Autos, Maschinen oder Traktoren automatisiert. Es sind also Technologien vorhanden, nutzungsbasierte Geschäftsmodelle in Zukunft noch wirtschaftlicher umzusetzen. Early Adopter haben die Chance, neu entstehende Ökosysteme von Anfang an mitzugestalten. Die Möglichkeiten in der Industrie, aber auch in anderen Branchen, sind mannigfaltig.